1. Chính sách lương lý tưởng nhất được xây dựng và tùy chỉnh theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

1.1. Giai đoạn Thu hút khách hàng

1.2. Giai đoạn Duy trì khách hàng

Sau giai đoạn thử nghiệm sản phẩm với một lượng lớn khách hàng, doanh nghiệp phải đối mặt với một bài toán mới – “Product/Market Fit”, hay mức độ phù hợp giữa tính năng, mức giá sản phẩm với nhu cầu thị trường. Thách thức dễ thấy nhất chính là làm thế nào để giữ chân khách hàng. Ở giai đoạn này, tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng sản phẩm (churn rate) không ổn định. Hiếm có một start-up nào có thể ra mắt một sản phẩm ngay lập tức phù hợp và đáp ứng 100% nhu cầu của khách hàng, đó là lý do vì sau chu trình lấy phản hồi khách hàng – chẩn đoán vấn đề cần lặp đi lặp lại một cách kỷ luật ở giai đoạn này. Trong giai đoạn phát triển này của start-up, hai câu hỏi lớn mà doanh nghiệp cần trả lời là:

• Đâu là những khách hàng tiềm năng nhất
• Đâu là các bước thích hợp để giúp khách hàng thành công? Tại Hubspot, câu hỏi này được trả lời bằng cách nghiên cứu dữ liệu nội bộ.

Mỗi khách hàng mới được phân chia cho một nhân sự tư vấn sau sales, nhân sự này sẽ giúp khách hàng triển khai phần mềm cho doanh nghiệp của khách hàng. Giả thuyết đầu tiên đặt ra là một vài tư vấn viên sẽ triển khai tốt hơn những người khác. Khi xác định được đâu là tư vấn viên có nhiều case thành công nhất, Hubspot đào sâu tiếp vào quy trình triển khai của họ, xem xét đâu là điểm khác biệt trong quy trình tư vấn, và đúc kết những kinh nghiệm đó cho cả team.

1.3. Giai đoạn Phát triển bền vững

Khi những kỳ vọng phi thực tế không còn là lý do khiến khách hàng từ chối tiếp tục sử dụng sản phẩm, tỷ lệ rời bỏ của khách hàng giảm, và những lý do ngừng sử dụng của khách hàng không còn đáng báo động, đó là lúc để các start-up tập trung vào việc tăng trưởng nhanh và sinh lời – hay nói cách khác là mở rộng quy mô doanh nghiệp. Theo đó, mức đãi ngộ bán hàng cũng cần được điều chỉnh tương đương. Nhằm giúp doanh nghiệp đạt được sự tăng trưởng lành mạnh, bộ phận Sales cần được cung cấp một động lực đủ mạnh mẽ để mang lại nguồn khách hàng mới với tốc độ nhanh chóng, nhưng vẫn cần đảm bảo duy trì được lượng khách hàng tối đa – dễ thấy, điều này sẽ giúp doanh nghiệp bù đắp lại chi phí thu hút khách hàng và hỗ trợ mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.

2. Những yếu tố doanh nghiệp cần cân nhắc trước khi thay đổi chính sách đãi ngộ

2.1. Sự đơn giản

Khi nhà quản trị đưa ra quá nhiều biến số để quyết định mức đãi ngộ cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy bối rối trong việc xác định đâu mới là cách tốt nhất để đạt được mức đãi ngộ cao nhất. Thậm chí, họ sẽ quyết định để bản chính sách đãi ngộ phức tạp này qua một bên và tiếp tục với cách bán hàng họ thông thạo nhất. Để tránh bỏ phí cơ hội thúc đẩy những hành vi bán hàng mong muốn thông qua lương đãi ngộ, nhà quản trị nên đề xuất một bản kế hoạch thật đơn giản, mà ở đó họ cần phải chỉ ra rõ ràng đâu là những kết quả giúp nhân viên nhận được sự khen thưởng xứng đáng.

2.2. Sự phù hợp

Trước hết, nhà quản trị cần đặt câu hỏi về mục tiêu quan trọng nhất trong năm tiếp theo. Liệu đó là số lượng khách hàng, lợi nhuận,hay thị phần, v.v? Sau khi đã xác định được mục tiêu, câu hỏi tiếp theo mà họ cần trả lời là: Làm thế nào để chính sách đãi ngộ phù hợp với những mục tiêu đã đề ra? Đừng đánh giá thấp sức mạnh của một kế hoạch đãi ngộ. Nếu các nhân viên bán hàng đóng vai trò chủ chốt trong việc tạo ra lợi nhuận, việc điều chỉnh kế hoạch đãi ngộ của họ sao cho phù hợp chắc chắn sẽ tạo ra nguồn tác động lớn hơn bất kỳ điều gì khác.

2.3. Sự tức thời

Hãy để một nhân viên sales nhìn thấy quả ngọt của sự thành công và nỗi đau của sự thất bại ngay lập tức trên chính bảng lương của họ. Bất kỳ sự trì hoãn nào trong việc thể hiện những hành vi (cả tốt lẫn xấu) của các nhân viên sales thành hệ quả về tài chính đều có thể làm giảm tầm ảnh hưởng của kế hoạch đãi ngộ. Sự điều chỉnh về chính sách đãi ngộ là cần thiết; tuy nhiên các nhà quản trị đừng nên làm điều đó một mình. Phương án tối ưu nhất là tập hợp các thành viên của bộ phận Sales và để họ cùng tham gia vào quá trình thảo luận, bàn bạc, trao đổi, thiết kế lại chính sách khi nhà quản trị cân nhắc về việc điều chỉnh kế hoạch đãi ngộ. Họ sẽ là những thành phần quan trọng trong quá trình brainstorm, đề xuất ý tưởng, đưa ra góp ý. Nhà quản trị cần nêu rõ những lý do thay đổi kế hoạch đãi ngộ, chỉ rõ mục tiêu, và mô tả một vài cấu trúc đang được cân nhắc. Việc trao đổi, thảo luận hoàn toàn có thể diễn ra trên một nền tảng online của doanh nghiệp. Việc tận dụng digital format giúp cho mọi nhân viên sales đều nắm bắt thông tin kịp thời và tham gia vào các cuộc thảo luận bất kỳ khi nào họ cảm thấy thuận tiện nhất. Việc thiết kế kế hoạch đãi ngộ không phải một quá trình dân chủ. Điều quan trọng là các nhân viên sales không nhầm lẫn giữa tính minh bạch và quyền được tham gia vào quá trình này với những suy tính ích kỷ nhằm khiến cho kế hoạch đãi ngộ mới thuận tiện đáp ứng những nhu cầu cá nhân của họ. Nhân viên nên trân trọng sự cởi mở này, ngay cả khi những sự thay đổi không hề thuận lợi cho hoàn cảnh cá nhân của họ. Sự tham gia của các nhân viên bộ phận Sales vào quá trình thay đổi kế hoạch đãi ngộ sẽ đưa đến 2 lợi ích. Trước hết, những ý tưởng tuyệt vời sẽ có khả năng được đưa ra trong các cuộc thảo luận. Thứ hai, khi chính sách mới được ban hành, mọi thành viên đều hiểu được lý do vì sao cấu trúc đãi ngộ cuối cùng được lựa chọn – bởi lẽ những đóng góp của họ được cân nhắc, và họ được chứng kiến, tham gia vào toàn bộ quá trình ra quyết định.